Élaborer vos procédures de recrutement et de formation

• Pourquoi devriez-vous élaborer des procédures pour l’embauche, l’intégration et la formation ?

• Comment faire pour développer des procédures pour l’embauche du personnel ?

• Comment développer des plans d’intégration et de formation du personnel ?

La chose la plus impor­tante à faire pour assu­rer le succès de votre entre­prise est d’embaucher les meilleures personnes possibles pour le travail qui est à effec­tuer. Les meilleurs ne sont pas toujours ceux qui ont les réfé­rences ou les diplômes les plus impres­sion­nants. Ils ne sont pas néces­sai­re­ment ceux qui vous plaisent le plus, ou avec qui vous avez le plus de choses en commun. Mais ce sont ceux qui donnent toujours 100% d’eux-mêmes pour bien faire leur travail… non pas parce qu’ils veulent plaire au patron ou garder leur emploi, mais parce qu’ils se soucient de ce qu’ils font et pensent que c’est impor­tant. Ils sont de ceux qui peuvent travailler avec tout le monde, qui viennent avec de bonnes idées, qui peuvent travailler de façon auto­nome, mais qui pensent toujours à véri­fier avec la bonne personne avant de faire quelque chose qui pour­rait causer un problème. Ils sont, en bref, ceux sur qui vous pouvez comp­ter et en qui vous pouvez avoir confiance.

Mais comment trou­vez-vous ces personnes ? Comment les recon­naître quand vous les voyez ? Par ailleurs, comment vous assu­rer qu’une fois embau­chés ils béné­fi­cie­ront de la forma­tion dont ils ont besoin pour faire le meilleur travail possible ?

Voilà quel est le sujet de ce chapitre. Il explique comment établir des lignes direc­trices pour l’embauche et la forma­tion en fonc­tion des besoins de votre entre­prise, puis comment utili­ser ces lignes direc­trices pour mettre en œuvre le proces­sus de concep­tion d’un poste, le recru­te­ment et la forma­tion de la meilleure personne pour le remplir. En d’autres termes, il vous aidera à trou­ver la personne adéquate et à lui appor­ter le soutien néces­saire pour qu’elle effec­tue le meilleur travail possible.

Pensez au pire entretien d’embauche que vous pouvez imaginer.

Il est diffi­cile à plani­fier, et trou­ver l’en­droit où a lieu l’entrevue le jour fixé est un cauche­mar. Lorsque vous y parve­nez enfin, il n’y a personne pour vous rencon­trer et aucune indi­ca­tion pour vous diri­ger. Vous frap­pez à une porte, et vous êtes accueilli par une personne désa­gréable qui vous dit que l’en­tre­tien précé­dent n’est pas encore terminé, et que vous devrez attendre. Mais il n’y a pas de place pour s’as­seoir, rien à regar­der. Vous atten­dez et atten­dez jusqu’à ce que – 45 minutes après l’heure prévue – vous soyez fina­le­ment conduit dans une salle oppres­sante, incon­for­table, où on vous offre une chaise tout aussi inconfortable.

A peine êtes vous assis que plusieurs personnes commencent à faire feu de ques­tions, et même si vous êtes bien préparé tout cela est extrê­me­ment décon­cer­tant. Au cours de l’en­tre­tien, vous vous rendez compte que personne ne semble être inté­ressé par vos réponses ou vos opinions, ou avoir lu votre curri­cu­lum vitae, ou avoir une idée claire de la raison pour laquelle ils demandent ce qu’ils demandent. Vous commen­cez aussi à vous deman­der, d’après le ton des ques­tions, si vous avez déjà été éliminé à cause de votre sexe ou votre âge ou votre race.

Soudain, quel­qu’un dit : « Avez-vous des ques­tions sur le poste?”. Vous en posez une parmi les nombreuses que vous avez en tête, bien que vous avez fait le maxi­mum pour en apprendre davan­tage sur l’en­tre­prise au préa­lable. Une fois qu’on a répondu à cette ques­tion, quel­qu’un vous dit qu’il n’y a plus de temps et sans ména­ge­ment vous montre la porte.

Si ces gens vous appelaient pour vous offrir le poste, le prendriez-vous ?

Si, comme c’est le plus probable, vous n’en­ten­dez plus jamais parler d’eux du tout, quel genre de senti­ment en garde­rez-vous ? Ferez-vous une bonne répu­ta­tion à cette entre­prise à l’avenir ?

La plupart du temps, un entre­tien d’embauche cauche­mar­desque est le résul­tat d’une prépa­ra­tion mauvaise ou inexis­tante de la part de l’en­tre­prise qui offre le poste. Et, le plus souvent, cette entre­prise ne trou­vera pas la meilleure personne pour le travail, et elle ne four­nira pas beau­coup de soutien aux personnes qu’elle embau­chera. Ce genre de situa­tion est injuste pour les deman­deurs d’emploi, mais elle est aussi terrible pour l’en­tre­prise, qui ne pourra pas effec­tuer le travail requis.

La prépa­ra­tion à l’embauche et à la forma­tion du person­nel implique d’éta­blir des procé­dures claires pour vous aider dans toutes les phases du proces­sus. Depuis la créa­tion du poste jusqu’à l’aide au membre du person­nel lui permet­tant de tirer parti avec succès des possi­bi­li­tés de forma­tion profes­sion­nelle conti­nue, tout au long de sa vie au sein de l’en­tre­prise. Si vous faites cette prépa­ra­tion, et établis­sez les lignes direc­trices qui défi­nissent la façon dont l’en­tre­prise fonc­tionne, vous êtes beau­coup plus suscep­tibles d’embaucher et de garder les bonnes personnes, et d’at­teindre vos objec­tifs organisationnels.

Cette section vous aidera à comprendre et à vous poser les bonnes questions sur :

• Pourquoi vous avez besoin d’éta­blir clai­re­ment les plans d’embauche, d’intégration et de formation.
• De quelle manière élabo­rer des procé­dures pour l’en­semble du proces­sus d’embauche des nouveaux employés.
• Comment plani­fier et opti­mi­ser l’intégration du person­nel une fois qu’il est embauché.
• Comment conce­voir des procé­dures concer­nant la forma­tion profes­sion­nelle continue.

Les sections suivantes de ce chapitre permet­tront d’en­trer plus en détail dans la façon de mettre en œuvre effec­ti­ve­ment ces processus.

Pourquoi élaborer des procédures pour l’embauche, l’intégration et la formation ?

Pourquoi avez-vous besoin d’éta­blir des lignes direc­trices d’embauche, d’intégration et de forma­tion du person­nel ? Pourquoi ne pas simple­ment embau­cher des gens et y aller ainsi, les encou­ra­ger à apprendre sur le tas ? Il y a un certain nombre de raisons pour lesquelles il est impor­tant de réflé­chir à ce que vous faites avant d’embaucher et de former le personnel.

• La façon dont les gens sont embau­chés et formés consti­tue leurs premières impres­sions sur l’en­tre­prise, et contri­buera à leur ressenti à son sujet sur le long terme, et à la qualité du travail effectué.
• Le déve­lop­pe­ment des procé­dures vous fera réflé­chir sur votre projet et votre philo­so­phie d’en­tre­prise. Vos procé­dures de recru­te­ment et de forma­tion devraient reflé­ter ce que vous voulez que l’en­tre­prise soit.

Une orga­ni­sa­tion qui se consi­dère comme démo­cra­tique ou dédiée à l’au­to­no­mi­sa­tion pour­rait appli­quer un proces­sus d’embauche qui offre aux candi­dats une chance d’agir natu­rel­le­ment et de montrer leurs forces réelles, plutôt que d’avoir à répondre à la pres­sion ou à l’in­ti­mi­da­tion. Il pour­rait égale­ment impli­quer des membres de la popu­la­tion cible, autres membres du person­nel, etc., dans l’embauche effec­tive, afin de reflé­ter sa philo­so­phie d’intégration.

• Avoir un ensemble clair de lignes direc­trices à suivre simple­ment rendent les proces­sus d’embauche et de forma­tion – qui sont souvent longs et diffi­ciles – beau­coup plus aisés et moins stres­sants pour tous les intéressés.
• Il est impor­tant d’avoir des procé­dures claires à montrer aux action­naires, aux employés poten­tiels, aux clients, au public, etc. Développer des procé­dures répond à deux objec­tifs : cela montre que vous avez fait vos devoirs et que vous êtes une entre­prise sérieuse. Et cela vous protège en cas d’ac­cu­sa­tion de discri­mi­na­tion ou d’une pour­suite inten­tée par un candi­dat rejeté.
• La vie est pleine de surprises, pas toutes agréables. Mieux vous serez préparé, moins de surprises vous allez rencon­trer, et plus votre vie et celle de votre entre­prise sera facile. Le recru­te­ment de person­nel et la forma­tion sont deux des choses les plus évidentes auxquelles il faut se préparer.
• Plus impor­tant encore, de bonnes procé­dures de recru­te­ment rendent plus probables vos chances de trou­ver et d’embaucher la bonne personne pour le poste. Et de bonnes procé­dures d’intégration et de forma­tion lui permet­tront de faire le travail aussi bien qu’elle le peut, et aussi de façon plus agréable.

Comment développer les procédures pour l’embauche du personnel ?

Dans l’éla­bo­ra­tion de procé­dures de toutes sortes pour une entre­prise, la première ques­tion à se poser est de savoir qui va travailler sur elles. Comme tant d’autres choses, la réponse devrait reflé­ter la façon dont l’or­ga­ni­sa­tion se voit, ce qui dépen­dra aussi de son stade de vie. Embaucher du person­nel pour la première fois, au démar­rage d’une entre­prise, est quelque peu diffé­rent que de combler des postes perma­nents deve­nus vacants, ou que l’embauche d’un nouveau poste dans une orga­ni­sa­tion établie. Quels seront les personnes impli­quées ? D’autres membres du person­nel ? Des membres du conseil d’ad­mi­nis­tra­tion ? La commu­nauté ? Ou bien les procé­dures seront-elles l’œuvre d’une seule personne ?

Une fois que vous avez déter­miné qui va travailler sur les procé­dures, cette personne ou ce groupe doit consi­dé­rer un certain nombre de questions.

• Quel genre de personnes voulez-vous comme membre du person­nel ? Quels sont les critères qui défi­nissent les candi­dats recher­chés ? Leurs compé­tences, leurs quali­tés person­nelles, leur enga­ge­ment ou ce qui les passionne, leurs carac­té­ris­tiques démo­gra­phiques… vous pouvez recher­cher quel­qu’un qui va se fondre dans la popu­la­tion concer­née, ou au contraire cher­cher à atteindre un certain niveau de diver­sité du personnel.

• Que pouvez-vous vous permettre ? Le poste doit-il être à temps plein ou à temps partiel ? Êtes-vous prêts à payer plus pour quel­qu’un que vous voulez vrai­ment, ou pour des compé­tences ou une expé­rience spécifiques ?
• A quoi devra ressem­bler le proces­sus d’embauche ? Vous devez consi­dé­rer qui (non des indi­vi­dus, mais des segments de l’en­tre­prise et/ou de la commu­nauté au sens large) sera impli­qué, et à quels points, dans ce proces­sus. Qui trie les candi­da­tures, qui fait les entre­tiens, etc.? Autres ques­tions impor­tantes à clari­fier dans l’embauche :
  • La rédac­tion des descrip­tifs de poste et des critères de sélec­tion. Qui parti­ci­pera à élabo­rer le descrip­tif de poste final et à déci­der des stan­dards utili­sées pour déci­der qui convient le mieux ?
  • Le format du proces­sus de candi­da­ture et d’en­tre­tien. Quelle impres­sion voulez-vous faire sur les candi­dats, et en quoi cela corres­pond à l’image que l’en­tre­prise a d’elle-même ?
  • La chro­no­lo­gie. Quand l’embauche doit-elle être termi­née, avez-vous prévu un délai suffi­sant pour y parve­nir ? Vous pouvez toujours préci­pi­ter les choses, mais les résul­tats pour­raient ne pas vous plaire à long terme.
  • Où allez-vous trou­ver des candi­dats ? Quel genre de commu­ni­ca­tion d’embauche ferez-vous, et où ? Que devrez-vous inclure dans la publi­cité afin d’être conforme aux exigences légales ?
  • Combien de candi­dats voulez-vous inter­vie­wer ? Combien de candi­dats valable voulez-vous avoir en entre­tien, et comment déter­mi­ner les personnes à inter­vie­wer ? Qui va lire et prendre des déci­sions sur les dossiers de candi­da­ture ? Combien de niveaux de sélec­tion voulez-vous faire ?

• Combien d’étapes d’en­tre­tiens voulez-vous faire ? Une ? Deux ? Combien de temps devront consa­crer les inter­vie­weurs à ce proces­sus, et ont-ils ce temps-là ?
• Comment allez-vous réel­le­ment choi­sir et aviser les candi­dats sélec­tion­nés ? Quelle est votre procé­dure en cas de refus ?
• Comment allez-vous infor­mer les autres candi­dats une fois que vous avez embau­ché quelqu’un ?
• Y aura un contrat ou une autre forme d’ac­cord avec le nouveau membre du person­nel ? Y aura-t-il une période d’es­sai ? Si oui, de combien de temps, et comment la rési­lier si cela ne fonc­tionne pas ?
• Comment le proces­sus d’embauche sera-t-il évalué, et comment de nouvelles idées seront-t-elles inté­grées aux procé­dures pour les améliorer ?

Si vos procé­dures répondent à toutes ces ques­tions, vous avez défini la forme géné­rale du proces­sus d’embauche pour votre entre­prise. Ce proces­sus, si vous l’avez pensé soigneu­se­ment et en avez déve­loppé les lignes direc­trices, doit démon­trer le type d’en­tre­prise que vous voulez être, et devrait être en cohé­rence avec votre mission, votre philo­so­phie et vos objectifs.

Comment développer les procédures d’intégration et de formation ?

Il y a vrai­ment trois domaines de la forma­tion auxquels les entre­prises effi­caces prête atten­tion. L’intégration vise spéci­fi­que­ment les nouveaux membres du person­nel, et est destiné à les aider à se fami­lia­ri­ser et à être à l’aise avec l’en­tre­prise. Ce qu’on appelle commu­né­ment la forma­tion aide les nouveaux membres du person­nel à mieux faire leur travail en se concen­trant sur les compé­tences et les connais­sances parti­cu­lières requises pour le poste, et sur la façon dont cette entre­prise les applique. Enfin, il y a le déve­lop­pe­ment profes­sion­nel : l’ap­pren­tis­sage et la forma­tion qui se pour­suivent tout au long de la vie active d’une personne, et lui permettent de s’amé­lio­rer sans cesse dans ce qu’elle fait. Une entre­prise qui se soucie de la qualité du travail de son person­nel four­nira, ou faci­li­tera l’ac­cès des membres du person­nel à, ces trois aspects de la formation.

1. L’Intégration

Les nouveaux membres du person­nel, quel que soit leur expé­rience et leurs compé­tences, ont besoin d’une inté­gra­tion au moment oppor­tun et d’une durée bien déter­mi­née à leurs fonc­tions et à l’en­tre­prise elle-même – son mode de fonc­tion­ne­ment, les autres membres du person­nel, les règles usuelles, etc. Les champs, qui doivent être couvert par l’in­té­gra­tion sont les suivants :

• La struc­ture et le fonc­tion­ne­ment géné­ral de l’en­tre­prise – quelles fonc­tions couvrent quels domaines, le rôle du conseil d’ad­mi­nis­tra­tion, qui super­vise qui, les canaux de commu­ni­ca­tion, les poli­tiques et procé­dures orga­ni­sa­tion­nelles, les règles ou règle­ments spéci­fiques qui peuvent régir l’en­tre­prise ou le person­nel, etc.
• La philo­so­phie et la voca­tion de l’en­tre­prise. Comment l’en­tre­prise voit son rôle au sein de la commu­nauté et dans le monde ? Que veut-elle réel­le­ment accomplir ?
• La struc­ture et le fonc­tion­ne­ment géné­ral du poste. Qu’attend-t-on exac­te­ment de l’employé, en parti­cu­liers les choses en plus des tâches évidentes qui font partie de la fonc­tion ? Quels sont exac­te­ment les avan­tages qui vont avec la posi­tion ? Quels types de ressources a‑t-on afin de faire son travail ?
• Le rôle de super­vi­sion. Comment et à qui la personne repor­ter ? Quand doit-elle vali­der avec quel­qu’un avant d’agir, et quand peut-elle agir de façon auto­nome ? Qui super­vise-t-elle, et quel est le rôle de la super­vi­sion dans cette orga­ni­sa­tion particulière ?

• Les gens avec qui le nouvel employé travaillera, incluant les autres membres de l’en­tre­prise, le person­nel d’autres orga­ni­sa­tions ou les personnes de la communauté.
• La routine quoti­dienne de l’en­tre­prise et du site où le membre du person­nel travaillera – la place de chaque chose, à qui deman­der quoi, les direc­tives pour l’uti­li­sa­tion des ordi­na­teurs, des photo­co­pieurs et autre maté­riel de bureau, les postes télé­pho­niques, les horaires de déjeu­ner, les services de santé et autres avan­tages, etc.
• La culture orga­ni­sa­tion­nelle – comment les gens agissent les uns envers les autres, le genre de compor­te­ment de travail consi­déré comme « normal ».

• La compré­hen­sion et la connais­sance de l’en­vi­ron­ne­ment et du contexte dans lequel l’or­ga­ni­sa­tion évolue – ses sympa­thi­sants et ses détrac­teurs, la poli­tique locale, les inves­tis­seurs, d’autres entre­prises, etc.

2. La Formation

Indépendamment de son expé­rience précé­dente, tout nouveau membre du person­nel doit être en mesure d’uti­li­ser ses compé­tences de la façon spéci­fique requise par sa nouvelle fonc­tion et par l’en­tre­prise. Il peut égale­ment avoir besoin d’ap­prendre de nouvelles compé­tences liées à ce qu’il sait déjà, d’au­tant que les exigences du poste peuvent être quelque peu diffé­rentes de ce qu’il a fait dans le passé.

La poli­tique de forma­tion de l’en­tre­prise doit tenir compte de ce qui est diffé­rent dans cette fonc­tion par rapport à d’autres entre­prises, et unique­ment de ce que chaque nouvel employé est suscep­tible d’avoir besoin d’ap­prendre. Certains besoins peuvent être communs à toute inté­gra­tion, d’autres n’ap­pa­raissent qu’au cours de l’exer­cice réel de la fonc­tion. Le but de la forma­tion, enfin, est de veiller à ce que chaque membre du person­nel exerce ses respon­sa­bi­li­tés aussi bien que possible.

3. Le Développement professionnel

Beaucoup de gens et d’or­ga­ni­sa­tions croient que la forma­tion n’est pas une chose que l’on obtient, mais un proces­sus qui dure tout au long de la vie. Les entre­prises effi­caces voient la forma­tion comme un proces­sus éduca­tif qui conti­nue durant toute la carrière profes­sion­nelle. Ainsi plus les employés peuvent apprendre concer­nant leur travail, et plus ils peuvent acqué­rir de compé­tences, plus ils seront inno­vants et perfor­mants. En consé­quence, ils encou­ragent les membres du person­nel à pour­suivre leur forma­tion au-delà des notions de base four­nies par l’entreprise.

Ils peuvent offrir des cours et des ateliers en forma­tion conti­nue, et/ou offrir du temps libre ou un soutien finan­cier pour des cours externes, des confé­rences et d’autres expé­riences d’ap­pren­tis­sage. Certaines entre­prises exigent que les employés passent un nombre mini­mum d’heures par an en déve­lop­pe­ment profes­sion­nel, d’autres laissent faire l’in­di­vidu mais four­nissent une forme de soutien. L’objectif dans tous les cas est de faire en sorte que chacun dans l’en­tre­prise apprenne constam­ment, de créer une condi­tion propice à rééva­luer et amélio­rer sans cesse les pratiques de l’en­tre­prise, pour la rendre toujours plus efficace.

En résumé

Recruter les bonnes personnes et bien les former sont les choses les plus impor­tantes à faire pour vous assu­rer que votre entre­prise soit effi­cace. Établir des procé­dures claires pour l’embauche et la forma­tion du person­nel est un moyen qui permet à l’en­tre­prise d’op­ti­mi­ser ses acti­vi­tés et ses résul­tats. Si vous pouvez élabo­rer des procé­dures qui reflètent le carac­tère de votre entre­prise, qui sont conformes à sa philo­so­phie et à sa voca­tion, et qui répondent direc­te­ment à ses besoins, vous êtes sur la voie du succès pour consti­tuer un excellent person­nel et une orga­ni­sa­tion performante.